Wenn man Gründer:innen fragt, warum sie gründen, kommen meist ähnliche Antworten: Wir wollen etwas aufbauen, das wirklich etwas verändert. Wir wollen unabhängig sein. Wir wollen erfolgreich sein.

Klingt einheitlich. Ist es aber oft nicht.

Der Harvard-Forscher Noam Wasserman hat über 500 Gründungsteams untersucht und dabei ein Muster gefunden, das er das „Founder’s Dilemma“ nennt: Die meisten Gründer:innen verfolgen im Kern eine von zwei Motivationen, und die sind schwerer zu vereinbaren, als sie auf den ersten Blick aussehen.

Die einen wollen wachsen. Sie denken in Marktanteilen und Finanzierungsrunden, und sie sind bereit, Kontrolle abzugeben, wenn das den Wert des Unternehmens steigert. Wasserman nennt das die „Rich“-Orientierung: Es geht um den Kuchen, nicht darum, wer ihn schneidet.

Die anderen wollen gestalten. Sie gründen, weil sie selbst aufbauen, entscheiden und führen wollen. Für sie ist die Frage nicht, wie groß das Unternehmen wird, sondern ob sie noch ihr eigenes Ding machen können. Das nennt Wasserman die „King“-Orientierung. Sie ist genauso legitim wie die erste.

Beide Motivationen können gleichzeitig in eurem Team vorhanden sein. Solange ihr nicht darüber gesprochen habt, wirken sie wie unsichtbare Kräfte. Jede Person zieht ein kleines bisschen in eine andere Richtung, ohne dass jemand genau weiß, warum Entscheidungen sich manchmal so zäh anfühlen. Dieses Grunddilemma taucht dabei immer wieder in drei konkreten Varianten auf.

Das Rollendilemma: Es entsteht, wenn das Unternehmen wächst und die Anforderungen an die Teammitglieder sich grundlegend verändern. Weg vom Gestalten und Ausprobieren, hin zum Strukturieren und Delegieren. Für viele Gründer:innen ist das der schmerzhafteste Moment: nicht weil sie scheitern, sondern weil ihr eigener Erfolg sie in eine Rolle treibt, die nicht mehr zu ihnen passt.

Das Beziehungsdilemma: Es stellt sich bei der Wahl der Mitgründer:innen: Nehme ich jemanden, den ich kenne und dem ich vertraue, oder jemanden, der das Unternehmen am stärksten voranbringt? Vertrauen und Kompetenz fallen oft aber nicht immer zusammen, und wer diese Entscheidung nicht bewusst trifft, trägt den Konflikt oft jahrelang mit sich.

Und das Belohnungsdilemma: Es entsteht aus einem einfachen zeitlichen Problem: Vereinbarungen über Anteile, Gehälter und Rollen werden am Anfang getroffen, dann wenn noch kaum etwas geleistet wurde und alle gleich bei null stehen. Was sich in diesem Moment fair anfühlt, kann sich Jahre später grundlegend anders anfühlen, wenn die tatsächlichen Beiträge der einzelnen Personen weit auseinandergegangen sind. Wer das nicht frühzeitig mitdenkt, sät damit oft den Keim für Konflikte, die erst viel später aufgehen.

Diese drei Dilemmata lassen sich nicht vollkommen sofort lösen. Einiges könnt ihr in den Gesellschafterverträgen regeln. Aber am Ende geht es vielmehr darum, die Dinge zu adressieren und mit Spannungen konstruktiv umgehen zu lernen. Am zwar bevor sie sich in konkreten Konflikten entladen.

Wenn ihr mehr darüber erfahren wollt, könnt ihr das im vollständigen Artikel von Wasserman im Anhang. [Founder’s Dilemma, HBR 2008]